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Estudo de Caso: O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC Posted: 05 Nov 2019 06:57 PM PST A AtekPC é uma empresa de médio porte, fabricante de computadores e atuante no ramo de TI, fundada em 1984 nos Estados Unidos, teve um histórico de rápido crescimento ao longo dos anos, no ano de 2006 a empresa conseguiu atingir US$ 1,9 bilhões de vendas e empregava 2.300 colaboradores. No entanto, o mercado deste setor começou a ficar instável, fazendo com que John Strider, CIO da AtekPC se atenta-se a pressão que o setor de PCs vinha enfrentando. Com esta instabilidade no mercado, fez com que a AtekPC considerasse a implementação de um Escritório de Gestão de Projetos (PMO em inglês) para as mudanças que vinham ocorrendo, e tais mudanças seriam de grande desafio para a empresa. No ano de 2007, a indústria de informática passou por pressões como a alta da competitividade no mercado e as quedas nas margens de lucro devido ao surgimento de novas necessidades e avanços da tecnologia, contudo, as empresas tiveram que se tornar mais eficientes onde o foco principal era a necessidade de reduzir custos de fabricação e principalmente desenvolver as novas tecnologias para atender o mercado. A AtekPC viu a obrigatoriedade de padronizar, planejar e melhorar a qualidade de seus projetos, com isso, viram a necessidade de criar o programa PMO, com o objetivo principal de iniciar novos projetos de grande importância para poder assumir a liderança no mercado. Os projetos da AtekPC sempre foram tratados de maneira informal, não tinha muita organização de funções, por exemplo, o analista líder responsável pela manufatura também era responsável pelo papel de gerenciar os projetos. O PMO surgiu para estruturar e organizar os setores e os novos projetos, trazendo práticas mais consistentes. O PMO não tinha ainda uma função totalmente definida dentro da AtekPC, fazendo com que ficasse somente a esfera dos projetos da parte de TI, com isso, o PMO devia mostrar seu valor e autoridade para as demais áreas da empresa. O propósito do PMO era conseguir benefícios derivados das práticas consistentes de projetos, e estes benefícios incluíam melhoras no desempenho, na utilização de recursos, na organização, no planejamento e na gestão de custos dos projetos. No início da implantação houve muitos desafios em relação a organização e estrutura do escritório, além disso, a equipe contratada era experiente na gestão de projetos, mas eram novos no mercado de PCs. Com isso era um problema que teve que ser resolvido, pois o PMO passou a ser parte da cultura da empresa, a equipe não poderia lutar contra essa cultura, observando que a preocupação sobre as mudanças culturais era muito grande. Houve grandes discussões pelos diretos, gerentes e analistas sobre qual o modelo organizacional do PMO devia ser adotado, dois modelos distintos foram levados em pauta: o PMO-heavy e o PMO-light. O PMO-heavy era totalmente centralizado com uma equipe especializada e sendo necessária a contratação de mais especialistas para a gestão do PMO e o light era descentralizado, operado pelas partes funcionais e pelo próprio grupo de TI. A escolha de um destes modelos poderia refletir totalmente na cultura da empresa, o que foi uma decisão difícil para Strider que considerava que o modelo de PMO-light era a melhor opção no momento. Para Nelson, responsável pela parte de PMO, considerou que o PMO-heavy seria a melhor opção para a empresa, mas sabia que não receberia a aceitação necessária dos demais colaboradores. Sua intenção era construir uma base de apoio para o modelo heavy por meio de projetos de sucesso. Enquanto a empresa não decidia qual o melhor modelo organizacional para ser implantado, a equipe trabalhava muito para que pudesse garantir a credibilidade e mostrar seu valor para a AtekPC. A implementação do PMO na AtekPC teve grande impacto cultural, pois muitos colaboradores dentro da empresa consideravam uma burocracia, chegando a resultar em problemas pois sempre a empresa trabalhou com uma cultura organizacional informal, sem padronização nos setores e processos, mas na concepção dos colaboradores sempre funcionou da melhor forma possível. Devido a implantação do PMO os setores e as formas de trabalhos teriam de ser modificadas, pois seriam inseridos processos e padrões na empresa. Steinberg era quem mais trabalhava no projeto de implementação do PMO, e via muitas vantagens em quebrar as barreiras culturais da AtekPC, pois logo que entrou na empresa, percebeu dificuldades em implementar novas metodologias porque os funcionários não estavam abertos a mudanças culturais. No fim, Strider se convenceu de que o PMO-light era mesmo a melhor opção a ser implantada, contratar mais funcionários para trabalho em tempo integral seria de grande relevância o trabalho da equipe de Gestão de Projetos e de todos da empresa que agora estavam cientes de que teriam que seguir as mudanças culturais que estavam por vim através da implantação do PMO. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: MCFARLAN F. Warren F, HUPP. John, KELL. Mark. O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC. Harvard Business School. 313-P02, 2007.